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セールス・イネーブルメント 世界最先端の営業組織の作り方
定価 1,760円(税込)
判型 A5判
体裁 並製
頁数 208頁
ISBN 978-4-7612-7458-0
発行日 2019年12月18日

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セールス・イネーブルメント 世界最先端の営業組織の作り方

山下 貴宏 /著 

内容紹介

□アマゾン、ツイッター、セールスフォース、マイクロソフト、SAPも実践!
■世界最先端! 勝てる営業組織の「持続可能な人材育成」の仕組み
□構築手順、企業規模別の進め方もわかりやすく解説!
■Sansan、NTTコミュニケーションズ、セールスフォース・ドットコムの事例も紹介!


本書は、営業に関わる全ての方々に向けて、次のような悩みを解決する一冊です。

・なぜ営業能力の差は縮まらないのだろう?
・やっぱり育成は「OJTだけ」だと、成果にバラツキがある。
・どうしてもエース営業に頼ってしまう。
・せっかくトレーニングや研修を実施しているのに、効果を把握・検証できていない。
・どうしたら新人営業は即戦力になるのだろう?
・さらには人事部やマーケティング部とどうすれば効果的な連携がとれるのだろう?

大半の日本企業の営業組織では「育成は現場任せ」「営業部員全体の底上げができず、いつまで経っても一部の“できる人間”に頼りっぱなし」という状況が続いています。

どの会社も営業の数字を上げることに注力しているはずなのに、そのために営業に特化した体系的なトレーニングを提供する会社は少ないというのが現実です。
逆にいうと、ここを是正すれば、営業の生産性は大きく上がるでしょう。

セールス・イネーブルメントは、近年着目されている「成果を出す営業社員を輩出し続ける人材育成の仕組み」です。よくあるIT 業界のバズワードではなく、組織・人材開発のアプローチといえます。

セールス・イネーブルメントを取り入れることで、
① 育成のPDCAサイクルが出現し、
② ラーニングカルチャー(学ぶ文化)が社内に醸成され、
③ 育成の投資対効果を検証できるようになり、
筋肉質な営業組織をつくることができます。

本書では、セールス・イネーブルメントに取り組みたいと考える企業が、何をどのような手順で進めればいいのか、それを進めるうえで前提として整備すべきことが何なのか、について解説していきます。

著者について

株式会社R-Square & Company代表取締役社長/共同創業者。法政大学卒業、米国 Baylor University奨学金派遣留学。

大学卒業後、日本ヒューレット・ パッカードに入社し法人営業を担当。その後、 船井総合研究所を経て、外資系人事コンサルティングファームであるマーサージャパンで人事制度設計、組織人材開発のコンサルティングに従事。その後、セールスフォース・ドットコム入社。セールス・イネーブルメント本部長として、日本及び韓国の営業部門全体の人材開発施策、グローバルトレーニングプログラムなどの企画・実行を統括。イネーブルメント部門の規模を4倍に拡張し、グローバルトップの営業生産性を実現。

2019年同社を退社し、セールス・イネーブルメントに特化したスタートアップ、R-Square & Companyを立ち上げる。以来、大手企業から中堅企業まで数々の企業のイネーブルメント組織の構築に尽力している。セールス・イネーブルメントをテーマとした講演実績多数。イネーブルメント分野の日本での第一人者。

目次詳細

第1章 なぜ営業組織にセールス・イネーブルメントが求められるのか
1.日本の人材育成と営業教育の位置付け
2. 欧米で注目されるイネーブルメントの動向
3. 成果起点で考える育成のフレームワーク
4. 本質的に取り組むべき課題の所在
5. イネーブルメントの必要性
6.イネーブルメントにまつわる情報整理
など

第2章 顧客起点で営業プロセスを見直し、マーケティング部との溝を埋める
1. 顧客視点での営業プロセス設計
2. マーケティングと営業の溝
マーケティングと営業の間の溝を埋める方法
「インサイドセールス &システム」の組み合わせ
案件創出の別アプローチ:新規ビジネス開発チーム
3. 最適化された営業プロセスを支えるイネーブルメント
など

第3章 セールス・イネーブルメントの構築法
イネーブルメントの作り方の全体像
イネーブルメントで使うコンテンツの作り方
ハイパフォーマーはイネーブルメントに協力するのか?
イネーブルメントプログラムの具体例
育成テーマに応じてコーチ役を変える
ツール・ナレッジ化の例
イネーブルメント構築の5ステップ
フェーズ1:営業データの収集と整備
フェーズ2:兼任または専任人材のアサイン
フェーズ3:プログラムの開発と提供
フェーズ4:イネーブルメントデータの蓄積と営業成果との検証
フェーズ5:経営層とのイネーブルメント結果レビューサイクルの確立
企業規模別の進め方
イネーブルメント組織をどの部門に配置するか
イネーブルメントチームのKPI(評価指標)
「イネーブルメント進捗マップ」で自社の位置を確認
など


第4章 セールス・イネーブルメントの取組事例
事例1 S a n s a n
積極採用で営業人員は半年で倍増、110名に
成長を支える基盤づくりの一環としてスタート
現状を可視化するためにSFAから始める
新入営業の立ち上がりの早さ、生産性向上への効果は大
KPIの柱はオンボーディングの数字で営業と共通
戦略をもとにしたサイクルがスムーズに回せるようになった
など
事例2 N T Tコミュニケーションズ
兼務によるヴァーチャルチームで1年半の助走期間
営業現場の反応も次第に変化
受注率を最も注視
ナレッジの共有スピードが速まり、学習意欲が増大
既存組織との役割分担の交通整理に時間がかかる
現場を知っていること、視野が広いことは必須
など
事例3 セールスフォース・ドットコム
分業体制で営業組織を構成し、営業生産性をアップ
中途採用者の立ち上げを加速するためのブートキャンプが発端
経営層の期待値は大きく5つ
現場に入り込んで、臨機応変にテーマを拾い上げる
営業経験がある人もない人も、それぞれのハードルがある
「人の成長に興味があること」はイネーブルメントメンバーに必須
イネーブルメントが市民権を得られるように発信を強める
など

事例企業3社についての解説
Sansan
NTTコミュニケーションズ
セールスフォース・ドットコム
3社比較と共通点
イネーブルメントの人材要件

おわりに
セールス・イネーブルメントの「その先」