プロフェッショナルマネジャーの仕事はたった1つ

「類まれなスキルと知識」と「高潔な人間的魅力」
それこそが優れたマネジャーの必須要素だと思っていませんか。それは行き過ぎた考えです。
それらはマネジメントにおいて役に立ちますが、必須の能力ではありません。

では何が、優れたマネジャーたらしめるのか?

じつは、一握りの優秀なマネジャーはある「たった一つのこと」を実践しています。
それが「配る」マネジメントです。
このマネジメントを実践することで、「組織の目標達成、部下の意識向上、自身のキャリアアップ、職場の危機管理、イノベーション」すべてを実現させることが可能になります。

著者は、慶應義塾大学の名誉教授にして、MBA国内トップの評価を受ける、名古屋商科大学ビジネススクールで教鞭を執る髙木晴夫氏。
約3カ月間、7回にわたって慶應ビジネス・スクール生に向けて行った「マネジメント特別講義」の講義内容と質疑応答をまとめたのが本書です。

※本書は、2013年に刊行した『プロフェッショナルマネジャーの仕事はたった1つ』を再編集したものです。

慶應義塾大学名誉教授。現職は名古屋商科大学ビジネススクール教授。2018年まで法政大学ビジネススクール教授。2014年まで慶應義塾大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)教授。MBA(経営学修士)課程で「組織マネジメント」科目を長年にわたって教えてきた。専門は組織行動学。人が人の集団を動かすための研究を続けており、教育でもその成果を持ち込むことで、教員と学生による双方向型の活発な授業運営を行う。慶應ビジネススクールは米国ハーバード・ビジネス・スクールを範に設立され、ハーバード流の「ケースメソッド」という討論形式で授業が行われており、日本におけるケースメソッドの第一人者として知られている。

1973年慶應義塾大学工学部管理工学科卒業、75年同大学大学院修士課程修了、78年博士課程単位取得退学。84年ハーバード大学ビジネススクール博士課程修了。同大学より経営学博士号(DBA)を授与される。78年慶應義塾大学大学院経営管理研究科助手、85年助教授、94年より2014年まで教授。14年より慶應義塾大学名誉教授となり、同時に法政大学ビジネススクール教授(18年3月まで)。18年4月より現職。

主な著書に『トヨタはどうやってレクサスを創ったのか』『組織能力のハイブリッド戦略』、訳書に『【新版】組織行動のマネジメント』『ケース・メソッド教授法』(以上、ダイヤモンド社)、監修書に『ケースメソッド教授法入門』(慶應義塾大学出版会)など多数がある。

はじめに
イントロダクション マネジャーに最も大切なこととは
1 優れたマネジャーになれる方法と道筋がある
2 コミュニケーションとは、人を動かす力のこと
3 コミュニケーションは量ではなく質である
4 マネジャーには達成すべき「目標」がある
5 マネジャーが最も優先すべき仕事は何か
6 マネジャーは自分のキャリア向上をどう考えるべきか
7 危機時こそマネジメントの力が求められる
8 優れたマネジャーは会社の「変革」に向き合う

第1講 「配る」マネジメントを実践する基礎知識
1 マネジメントとは人を動かすこと
2 プレイングマネジャーが必要とする知識
3 そもそもマネジメントとは何をする仕事か?
4 優れたマネジャーは「情報」を「配る」
5 上司が部下に「配る」5つの大切な情報
6 「配る」が部下の動機付けを上げる
7 「意思決定」と「配る」はセットになっている
8 マネジャーは情報を「獲りに行く」

第2講 個人とチームを動機付ける方法
1 部下の動機付けこそ上司の一番大事な仕事
2 人が主体的に動くために必要な4つの「認識」
3 部下に正しい「認識」を配ってあげる
4 補助の仕事にこそ動機付けが大事だ
5 仕事の「手応え」は上司から部下に配るもの
6 部下の意識が「指し手」か「コマ」かを見極める
7 チームリーダーは「ヨコに配る」仕組みをつくる
8 チームリーダーは「共振」を起こす

第3講 マネジャーは「情報」を獲りに行く
1 情報を「獲りに行く」という意識を持つ
2 情報は6つの場所から獲って来る
3 獲りに行く先の人の「状況」に目を付ける
4 精度と質の高い情報を得る秘訣とは

第4講 経営専門能力とキャリアを向上させる
1 経営は専門能力であり、人生を通じて磨いていくもの
2 自分の中にある3つの経営専門能力を活用し、伸ばしていく
3 「配る」マネジメントの実践が経営専門能力を高める
4 あなたのキャリアは3つの「季節」をたどっていく
5 「配る」マネジメントで自分を知ることができる
6 部下が今いる「季節」を見極めて対応する

第5講 マネジャーが知っておくべき人事部の存在と中身
1 人事部は何を見ているのか?
2 「人事」というモニタリング・システムの全貌
3 本当のところ、人事評価システムはどうなっているのか?
4 人事部はどんな人物を最も評価するか?
5 「配る」マネジメントと人事評価の関係は?

第6講 マネジャーは職場の危機にどう対応するか
1 マネジャーは危機時の身の処し方を学ぶべき
2 「会社は環境変化に適応できているか」を判断する視点
3 会社が危機に陥るケースは2つに分かれる
4 危機時に「獲りに行く」ものと「配る」もの
5 「人間関係の悪化」という危機にどう対処するか
6 危機時こそマネジャーは明るく振る舞う

第7講義 優れたマネジャーは変革とイノベーションを目指す
1 変化への適応に遅れると会社は死んでしまう
2 会社に変革が必要なとき、マネジャーはどうするか?
3 会社の硬直化状態と危機を察知する力
4 人はなぜ変革を恐れ、抵抗するのか?
5 いざ変革に直面したとき、あなたはどう動けばよいか?
6 人の意識改革に効果的な「解凍」というプロセス
7 「配る」マネジメントでイノベーションを起こす
おわりに
刊行から7年を経て
参考文献